デジタルトランスフォーメーションは、企業が競争に打ち勝つために不可欠な要素となっている。
しかし、デジタルトランスフォーメーションを成功させるための道のりには、課題がないわけではない。成功を収めている組織がある一方で、デジタルイニシアティブに多額の投資をしたにもかかわらず、大きな失敗に直面している組織もある。
Kodak、Nokia、Hershey's、Blockbuster、Haribo、Revlon、Fordのように、野心的なデジタル事業を立ち上げたものの、残念ながら失敗した企業もあり、他の企業にとって重要な教訓を提供している。
このブログでは、失敗に遭遇したデジタルトランスフォーメーションのケーススタディや事例を掘り下げ、なぜ失敗したのか、そこから得られる教訓は何か、そして企業がトランスフォーメーションの旅で障害を乗り越えるにはどうすればよいのかを分析する。
コダックとして非公式に知られているイーストマン・コダックは、かつてフィルム写真の世界でアンタッチャブルなリーダーと考えられていた。
コダックは、1975年という早い時期にデジタルカメラを開発した最初の企業の一つであった。しかし、コダックはこの画期的な発明に資本を投下するのではなく、既存のフィルム・ベースのビジネスとの共食いを恐れて、これを抑制する道を選んだ。
この決定的な戦略ミスは、コダックのデジタル変革への苦闘の始まりとなった。
既存ビジネスとの共食いを恐れたこと： コダックはフィルムで写真における優位性を確立し、一時はフィルムとカメラ市場でかなりのシェアを誇っていた。経営陣は、デジタル写真を推し進めればフィルム事業が消滅することを恐れた。利益率の高いフィルム製品への愛着と、この収益源を守ろうとする自己満足が、デジタル技術を心から受け入れることを妨げた。
市場動向の読み違い： コダックは当初、革新的なブレークスルーを成し遂げたにもかかわらず、デジタル写真、そしてその後のスマートフォンの画像処理機能の急速な台頭と消費者の普及を予測することができなかった。プリントからデジタルへの転換を見抜けなかったコダックは、デジタル技術への投資が過小で、従来の写真フィルムへの投資が過大であった。
戦略的方向転換の欠如： 同社がデジタルの領域に進出する際、首尾一貫した明確な戦略的ビジョンが欠如していた。デジタルビジネスでは、プリンター、ソフトウェア、サービスにより依存した、異なるビジネスモデルが必要だった。しかし、コダックはフィルム時代の戦略をデジタル事業に導入しようとしたが、これはデジタル市場のダイナミクスに合致しなかった。
実行の失敗と対応の遅れ： コダックは変革の必要性を認識するのが遅すぎた。デジタル事業への参入を試みたものの、その実行力は乏しかった。また、競合他社がすでに市場でのリーダーシップを確立していたときに、プリンター事業への参入などの取り組みは遅すぎた。
業界環境における破壊的な変化に適応し、それを受け入れる。
技術の進化に合わせてビジネスモデルを調整する。
顧客の行動や嗜好の変化を見極め、それに対応する。
かつて携帯電話のグローバルリーダーであったノキアは、そのデジタル変革アプローチにおけるいくつかの戦略的誤りのために、その優位性を放棄した。
2000年代初頭、ノキアは携帯電話業界で議論の余地のないリーダーでした。しかし、2007年、携帯電話事業に激震が走り、同社に転機が訪れた。
初代iPhoneの発売がその原動力となり、主要な通信機器ではなく、機能豊富なスマートフォンという概念が導入された。
ノキアは、ソフトウェアとユーザーエクスペリエンスが携帯電話の売上に与える影響を理解するのに苦労した。ハードウェアの優位性に大きく依存し、優れたソフトウェアを重視するアップルを見落としていたのだ。
自己満足と市場の読み違い： ノキアには、ハードウェアの優位性に対する根強い信念と、市場でのリーダーシップに対する自己満足があり、その結果、ソフトウェアの革新が携帯電話業界に与える影響を軽視していた。ノキアは、アップルやグーグルのような企業が提供するシームレスなユーザー体験や包括的なエコシステムにますます惹かれていく顧客の嗜好の変化を予測できなかった。
戦略的ビジョンの欠如： ノキアは、デジタルトランスフォーメーションに関して、明確で焦点を絞った戦略的ビジョンを欠いていた。ノキアは、ベーシック・フォン分野での優位性を維持することと、スマートフォン市場での牙城を争うことの間で葛藤し、その結果、会社の焦点とリソースが分散してしまった。
主要技術への投資不足： ソフトウェアとユーザーエクスペリエンスの重要性を軽視したことは、ノキアにとって致命的な失策だった。アップルやアンドロイドのようなプレーヤーが、直感的なオペレーティング・システムや豊富なアプリ・エコシステムの構築に多額の投資を行っていたのに対し、ノキアは、iOSやアンドロイド・プラットフォームに劣るソフトウェア機能に十分な注意を払うことができなかった。
ズレたコラボレーションと決断の遅れ： 2011年、ノキアはiOSとアンドロイドに対抗するため、マイクロソフトのウィンドウズフォンOSの採用を決定した。しかし、この協業は遅々として進まず、失敗に終わった。Windows OSの閉鎖的な性質と、盛んなアプリのエコシステムの欠如が相まって、AndroidやiOSに対抗できなかった。
進化する顧客のニーズと行動を理解する。
ソフトウェア投資とユーザーエクスペリエンスの優先順位付け。
意思決定のスピードと質
包括的でユーザー重視のエコシステムを作る
業務を合理化し、効率を高めるために、ハーシーズは包括的なERPシステムの導入を含む野心的なデジタルトランスフォーメーションの旅を始めた。
計画は、SAP AG、シーベルCRM、およびサプライチェーンと物流のためのManugisticsからシームレスな、統合されたERPシステムで、そのレガシーITシステムを置き換えることを伴う。
目標は、受注処理、在庫管理、配送を単一の業務プラットフォームに統合することだった。
しかし、1999年に導入した結果、四半期利益が19％も大幅に減少した。
過大なスケジュール： ハーシーズは、複雑なERPシステムをわずか30ヶ月という非常に短い期間で導入することを目指した。スピーディーな導入を目指すのは理解できるが、大規模な変革プロセスに非現実的なスケジュールを設定すると、テスト不足、トレーニング不足、多くの未解決のシステムバグや問題が発生する可能性がある。
ロールアウトのタイミングの悪さ：ハーシーズは、製品の需要が急増するハロウィーンシーズンの直前、第3四半期に新システムをロールアウトすることにした。導入が重要なビジネス期間と重なったため、システムの不具合を解決することが納期を遅らせることになり、売上が激減した。
同時導入： ハーシーズは、新しいシステムを徐々に導入する代わりに、ERPシステム全体を同時に導入しようとした。同時導入はスタッフを圧倒し、システムの理解不足を招き、納品問題をさらに悪化させた。
従業員トレーニングの欠如： ハーシーは、スケジュールがタイトであったため、包括的なスタッフトレーニングを行うことができず、新システムに対する混乱と不慣れが広まり、オペレーションと注文処理の効率に直接的な影響を与えた。
新システムは徐々に導入し、トラブルシューティングやスタッフの適応に時間をかける。
変革を成功させるには、従業員のトレーニングと変更管理が重要である。
ビジネスサイクルを考慮する。
イノベーションに直面するブロックバスターの自己満足 ## Blockbuster's Complacency in Face of Innovation
NetflixやRedboxのようなDVDバイメールやストリーミングサービスがビデオレンタル市場を破壊し始めると、ブロックバスターは追いつこうとオンラインDVDレンタルサービスを導入した。
2004年、ブロックバスターはネットフリックスのDVDバイメール・サービスとよく似たブロックバスター・オンラインを開始した。その後、2010年にはストリーミング・サービスも開始した。
デジタル・トランスフォーメーションに積極的に取り組んだものの、ブロックバスターは業界のディスラプターに対抗できず、結局2010年に破産を宣言した。
業界破壊への対応の遅れ： ネットフリックスのような企業が早くからインターネットを利用した映画レンタルやストリーミングサービスの可能性を見出していたのに対し、ブロックバスターはこうした破壊的変化への対応が遅かった。彼らがオンラインレンタルサービスを開始したのは、ネットフリックスが確固たる地位を確立した後だった。
古いビジネスモデルへの執着： ブロックバスターは、成功した実店舗モデルに深く根ざしており、実店舗からの多額の収益と延滞料を手放したくなかった。この古いモデルへの執着が、オンライン・サービスの全面的な導入を遅らせた。
顧客中心主義の欠如： ネットフリックスのような企業は、シームレスなレンタル体験の実現、延滞料金の無料化、自宅から出なくてもよいという利便性など、顧客中心主義のアプローチにより、急速に人気とシェアを獲得していた。一方、ブロックバスターは、延滞料金や使い勝手の悪いモデルが続き、顧客の不満を招いた。
デジタル空間における不十分な革新： ブロックバスターのデジタル空間への参入は、大部分が消極的なものであり、ネットフリックスや他の類似企業と比較して、大きな差別化、革新性、優れた価値提案に欠けていた。技術向上への投資と重点的な取り組みが不足していたため、競合に効果的に対抗するチャンスがなかった。
潜在的な破壊や顧客行動の変化に常に注意を払うこと。
将来のトレンドに沿った新しいテクノロジーやビジネスモデルを取り入れる。
顧客中心のアプローチを重視する。
グミキャンディーやスナック菓子のメーカーとして知られるHariboは、ビジネスの未来を形作るデジタルトランスフォーメーションイニシアチブを実施する際の戦略的計画、厳密なコミュニケーション、効果的なマネジメントの意義について、貴重な教訓を与えてくれる。
2018年、Hariboは野心的なデジタルトランスフォーメーションプロジェクトに着手した。サプライチェーンプロセスの効率を改善するためのERPシステム導入である。
同社は、サプライチェーンプロセス全体をよりよく管理できる最新の統合システムを求めていた。
しかし、Haribo社の試みは、不十分な計画と従業員の混乱により失敗に終わり、生産に深刻な混乱が生じ、その結果、同社は長期的な影響を受けることになった。
熟練労働力の不在： 高度なERPシステムの導入には、深い技術的知識と専門知識を持つ人材が必要である。ハリボテは、SAPソフトウェアの管理が困難であったため、合併症に迅速に対処し、混乱を効率的に最小化する能力に支障をきたしていた。
不適切な変更管理戦略： ERPシステムのような基幹業務を伴う複雑かつ大規模なシステムを導入する場合、効果的な変更管理が不可欠である。ハリボテでは、強固なチェンジ・マネジメント・アプローチが欠如していたため、コミュニケーションがうまくいかず、従業員の間に混乱が生じた。
不十分なテストとトラブルシューティング： ERPシステムのスムーズな導入には、潜在的な問題を特定し、懸念事項に対処するための厳格なテストとトラブルシューティングが必要です。Hariboのデジタル・トランスフォーメーションの欠点は、システム稼動前の不十分なテストと、特定された問題の迅速な解決にあった。
問題への対応の遅さ： 業務上の混乱がハリボテのオペレーション・ネットワーク全体に広がる中、同社は発生した複雑な問題への対応と修正に時間がかかった。この敏捷性の欠如は、損害管理と顧客の信頼の両方を妨げ、ハリボテに深刻かつ永続的な影響をもたらした。
変革プロジェクトでは、綿密な計画、変更管理、従業員の理解を優先させること。
本格的な展開の前に、新システムの十分なテストが不可欠である。
レブロンのデジタルトランスフォーメーションの失策は、テクノロジーイニシアティブの拙速がいかにビジネスに壊滅的な影響を及ぼすかを例証している。
大手化粧品会社であるレブロンは、ERPシステム導入の失敗により、不幸にも最大6400万ドルの損失を経験しました。
効率を改善し、バックオフィス業務を統合するため、レブロンは野心的なデジタルトランスフォーメーションを計画した。
この戦略では、製造、サプライチェーン、財務、人事といったレブロンの中核的な企業プロセスを単一の統一プラットフォームに統合するSAPベースのERPシステムを導入する予定でした。
レブロンは新しい ERP システムの十分なテストを怠り、出荷の遅延と最終的な顧客喪失を招きました。さらに、十分なスタッフトレーニングも怠りました。
不十分なプランニングとプロジェクト管理： デジタルトランスフォーメーションプロジェクトを成功させるために不可欠なことは、包括的なプロジェクト管理、詳細なプランニング、明確なマイルストーンを設定することです。レブロンのERP導入は、プロジェクトマネジメントの計画が不十分であったため、リソースの調整、コミュニケーションギャップ、予期せぬ課題などの問題を引き起こし、失敗に終わりました。
不十分なテストと品質管理
ERPシステムを大規模に展開する前に、企業は適切な品質管理対策とともに、潜在的な問題を特定して修正するための厳格なテストを実施する必要があります。レブロンのデジタルトランスフォーメーションが失敗したのは、徹底的なテストと品質チェックの不足が原因でした。その結果、ERPシステムは期待通りに機能せず、同社の重要なビジネス機能の遂行能力に影響を与えました。
不十分な従業員トレーニングとサポート
大規模なテクノロジー導入の成功には、効果的な従業員トレーニングが不可欠である。レブロンのスタッフに対するトレーニングや準備が不十分であったため、新システムを利用する際に混乱が生じ、非効率が生じました。
サプライチェーンとオペレーションサイクルの混乱
レブロンにおけるERP導入の問題は、サプライチェーンと日常業務に大きな混乱をもたらした。その結果、同社は顧客からの注文を十分に満たすことができず、顧客や小売店への製品納入に大幅な遅れが生じた。
包括的なプロジェクト管理、詳細な計画、明確なマイルストーンの設定を準備すること。
システムを稼動させる前に、広範なテストを実施すること。
変革の成功には、十分なスタッフ・トレーニングが不可欠である。
フォード・モーターは、2000年代初頭に大規模なデジタルトランスフォーメーションを試みたが、大きな問題に直面した。
その戦略には、新しいソフトウェアと生産性ツールの導入、レガシーシステムの最適化、ビジネスプロセスと顧客体験を改善するためのアナリティクスとデータ主導の洞察力の活用が含まれていた。
フォードはサプライチェーン全体を一度に変革することを目指したが、その規模と業務の複雑さを考慮すると、その試みは野心的すぎ、大きな失敗につながった。
文化的変化への抵抗： フォードのデジタル変革の大きな障壁は、社内の抵抗であった。従来の自動車製造からモビリティ重視のアプローチへの転換には、同社の新しいデジタル・ビジョンに沿った文化的転換が必要だった。しかし、フォードには根強い製造業の文化があり、こうした変化に抵抗した。
明確な戦略の欠如： フォードのデジタルモビリティへの動きは崇高なものであったが、この目的を達成するための明確で明確な戦略を欠いていた。確固とした計画がなければ、リソースの方向性を誤り、フォードが野心的な変革の旅をスムーズに進めることはますます困難になっていった。
非効率な実行： モビリティのリーディングカンパニーになるというビジョンはあったが、効果的な戦略実行ができなかったため、フォードは挫折を味わった。これは、従来の自動車製造からデジタル統合とモビリティ・サービスへの移行の複雑さを過小評価していたことが一因であった。
激しい競争
テスラのような新規参入企業が市場を破壊し、ウーバーやリフトといった企業がモビリティサービス業界を支配していた。フォードは、デジタル化が進む中で差別化を図り、競争上の優位性を獲得することに遅れをとった。
一度に大規模な改革を行うのではなく、管理しやすい小さな段階に分けて変更を実施する。
抜本的な改革に着手する前に、業務の複雑さを明確に理解する。
競争を予測し、継続的にイノベーションを起こす。
デジタルトランスフォーメーションは、複雑で厳しいプロセスであり、課題も多いが、効率向上、競争力強化、ビジネス革新のチャンスにも満ちている。
ハリボー、レブロン、フォードのデジタルトランスフォーメーションの失敗は、無知な組織を待ち受ける落とし穴を知るための有力な洞察となる。
とはいえ、これらのストーリーは、落胆させるどころか、デジタルトランスフォーメーションの旅に乗り出そうとしている企業に指針や貴重な教訓を与えてくれる。
これらの失敗を理解し、そこから学ぶことで、企業はよくある落とし穴を回避し、効果的な戦略を立て、文化的適応性を優先し、必要なリソースを投入し、一歩一歩の実行を強調し、それぞれの業界のニュアンスをより敏感に察知することができる。
慎重な計画、臨機応変さ、回復力、敏捷性によって、企業はデジタルトランスフォーメーションを活用し、デジタルでつながった世界でサクセスストーリーを切り開くことができる。
